先进制造商的“明天”:计划从COVID19恢复时,应考虑些什么

制造商如何面对新冠病毒危机
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作为一个稳固的生态系统,我们制造业的很多人都是经济增长的一部分,他们知道我们提供的产品是真正有价值的,是我们的客户(以及他们的客户)的必需品。最近的全球事件是不可预测的,没有人会想到航线会被关闭,或者社会距离会被强制保持。

新型冠状病毒危机开始了。

感觉就像是一分钟又像是永恒的时刻,这个行业现在正忙于应对变化的过山车,这种变化影响着我们生活的各个方面,包括在欧洲关闭的工厂要求经济援助的航空公司欧洲汽车业陷入停顿。以及其他广泛领域的令人不安的新闻,包括航空航天,汽车,重型机械等等。

接下来将探讨其中的一些变化以及随之而来的主要策略,这些方法将帮助制造商应对当今的挑战,保持弹性并为危机后的复苏做好准备。

全球正在发生些什么?!

在过去的几周中,亚洲尤其是中国的制造业似乎已经接近复苏,工厂正在逐步恢复生产。中国仍然面临与本地和全球金融转变有关的挑战,但我们开始看到隧道尽头的曙光,全世界也都在期待它。

同时,由于COVID19显然是改变游戏规则的事件,因此我们将在另一端出现明显不同也变得越来越明显。 例如,很明显,短期和长期供应链活动和市场需求都将发生变化。

根据最近发表的麦肯锡公司有关COVID19的报告,“制造商应如何应对COVID19危机的管理”过程分为五个阶段:

好吧,我想把焦点放在第3阶段及以后,在该阶段中,行业将恢复生产并进行必要的调整,以满足不断变化的世界的市场需求。这些阶段即将到来,我们最好做好准备。

在评估情况和计划下一步时考虑:

  • 和其他事物一样,这也是暂时的:即使是那些目前正经历最严重危机的人,也应牢记,危机将最终并希望早日结束。这意味着企业不仅应该着眼于现在和现在,而且还必须尽快为即将发生的变化做好准备。现在应该开始计划恢复工作的第二天,以防止进一步的延误和成本。例如,在汽车领域,制造商应为不同的工厂关闭时间做准备,并针对每个工厂制定一项策略,并考虑消费者需求和情绪的变化。与亚洲汽车制造商相比,欧洲汽车制造商经历的停产更广泛,这可能会影响未来的生产能力和销售。
  • 转变利润结构并建立薪酬机制:一旦事情开始恢复,制造商将必须更加意识到自己的努力所能提供的投资回报率,并重新计算其利润结构。 这意味着这次将以全新的视角运行与ROI相关的活动。 始终需要以ROI为中心的解决方案和策略,但是许多制造业企业将以更强大,更直接的方式来感知这种方法的影响。 有多种方法可以通过部署多种策略来提高盈利能力,例如减少浪费和残缺,增加OEE,自动化流程并降低低效率。 我们撰写了无数有关这些策略的文章和指南。 在正常情况下,部署新策略需要时间和思想,在这种情况下,您可能希望加快其中一些流程的速度,以提高未来几个月的弹性。
  • 通过利用优化来平衡需求的减少:至少在短期内,预计的较低需求将要求制造商利用他们目前所拥有的资源变得更加敏捷和高效。制造商将增加以利用率为导向的策略和解决方案的使用。 在新的情况下,一些企业将有更多的时间来解决这些问题,并且随着时间的推移逐渐恢复正常,优化的生产将继续进行。
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  • 应对不稳定的需求:随着每个人都在准备并经历这场危机对金融的影响,市场需求在不久的将来可能会波动。许多制造商将需要专注于使他们的产品成为必需的要素,但同时也需要在财务灵活性,创新技术等方面采用创新的解决方案,这是为了进行需求预测和实时运行。与他们的供应链进行沟通。
  • 利用创新:制造商将必须学习如何更多地依赖涉及工业4.0技术的解决方案,例如云计算,人工智能(AI)和工业物联网(IoT),因为这些解决方案可以直接支持敏捷性和多方面决策。 在不断变化的条件下,他们知道如何支持智能供应链协作,更不用说他们为分析制造商的生产率和成本效率做出了巨大贡献。 随着工厂生产能力的转变,管理人员将需要工具来帮助他们远程监控每个工作站,实时做出基于数据的决策并提高自动化水平。 

如果您不确定工厂的效率和智能程度,请使用我们的“自我测试”指南进行一些估算。

  •  多元化的工作方法: 我们所有人的日常工作都在发生变化。有些员工根本无法继续工作,而另一些员工转而使用远程工作,因此改变了他们的日常工作。可能的是,在我们恢复生产后,也将在这方面研究新的方法和方法,部分作为一种必要性,另一部分作为自然的演变。在考虑公用事业,同时提高员工的生产率并允许他们远程控制某些方面时,尤其如此。
  •  更卫生,不那么拥挤的工厂:冠状病毒危机突显了工作场所卫生的重要性,并养成了新的习惯,其中一些习惯至少会持续到找到治愈这种病毒的方法。 这也将包括自动化解决方案,该解决方案将人为干扰(和支持距离)尽可能减小到最小,从而保护工人免受传染性病毒的侵害和可能的停机。 
  • 供应链优化:这场危机已经揭示了一个关于供应链依赖关系的令人不安的真相,世界各地的工业企业很可能会检查其当前状态,得出重大结论,并采取行动增加与供应链合作伙伴的实时协作,从而支持其应变能力。 那些没有应急计划的人最终将制定一个计划,整个行业将感受到当地生产和供应的增长。

正如麦肯锡所言:“供应链领导者越来越重视预测工作,以帮助他们确定全球增长速度并缩短反应时间。展望未来,我们希望本地到本地的供应链将提供更大的灵活性,并且供应商将更加适应。我们也期望公司将越来越多地采用数字和分析工具,因为他们认识到预测性监视和供需匹配的真正价值。”

  • 替代生产线:适应变化是进化的基本支柱。 我们已经目睹了利用增材制造,计算等技术而被改造为生产医疗设备的工厂。 确保始终存在“计划B”,以便在迫切需要的情况下快速实施替代生产,这不仅在COVID19天内极为重要,而且作为将来的经验教训也是非常重要的。

总结:

说每一次危机都会带来机会,现在看来似乎是一个陈词滥调,但是在许多情况下,陈词滥调确实是事实。 现在,制造商被强制制定了一个开箱即用的战术恢复计划,该计划将设定他们的不久的将来。 历史表明,最强大的参与者摆脱危机的能力甚至更大。 变革迫使他们采取激烈的行动,使他们变得更好。

他们做了什么? 好吧,他们可能所做的一切都在上面,还有更多,但是从高层的角度来看,他们反应迅速,他们调整了计划和操作,针对每种可能的情况创建并制定了计划,并且他们不断前进,而不是停下来一分钟。

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